Anche le infrastrutture di ricerca sono periodicamente chiamate ad aggiornarsi per adeguare le proprie tecnologie al progresso scientifico e ai nuovi requisiti di sostenibilità. Un’attività che può richiedere la gestione di complesse procedure di change management, e che è stata oggetto di uno studio scientifico realizzato dal EU-LIFE Core Facilities Working Group (CF WG) e pubblicato su EMBO Journal.
Gli autori hanno approfondito l’intero ciclo economico alla base del funzionamento delle infrastruttura di ricerca, dalla loro progettazione e creazione fino alla chiusura, che può avere cause diverse. Le infrastrutture centralizzate di ricerca rappresentano un servizio fondamentale, in quanto permettono ai ricercatori di accedere ad apparecchiature e tecnologie altrimenti difficilmente disponibili nei normali laboratori. Il gruppo GF WG ha sviluppato una serie di principi e raccomandazioni per meglio gestire il ciclo di vita di queste infrastrutture.
“Essere preparati ad attivarsi e cambiare secondo le necessità organizzative è essenziale, ma gestire il cambiamento può essere sfidante per chiunque – ha commentato Danielle Hoyle, co-chair del gruppo CF WG. – L’articolo è stato scritto per supportare i colleghi attraverso la vita di una facility chiave, sulla base delle lezioni tratte dalla nostra esperienza condivisa. Non è prescrittivo, ma ma fornisce un quadro di contesto agnostico che i manager possono utilizzare per navigare attraverso situazioni complesse“.
Un percorso logico e tre studi di caso
L’articolo pubblicato dagli esperti del gruppo CF WG presenta una roadmap delle fasi da considerare per definire con precisione gli obiettivi dei cambiamenti che si vogliono apportare alle infrastrutture di ricerca. Dopo l’identificazione del driver di cambiamento, è necessario identificare anche gli attori chiave coinvolti nel processo e costruire un consenso, su cui costruire quindi la visione strategica e il piano di azione per conseguire gli obiettivi prefissati. È anche necessario identificare e risolvere le eventuali barriere culturali presenti e gestire la transizione in tutte le sue fasi, compresa l’identificazione dei responsabili della gestione e del monitoraggio dell’efficacia del cambiamento.
L’articolo porta anche gli esempi dei processi di cambiamento affrontati dal Flanders Institute for Biotechnology (Belgio), dal britannico Babraham Institute di Cambridge, e dal Central European Institute of Technology CEITEC di Brno (Repubblica Ceca). Il primo si è trovato ad affrontare una forte richiesta di servizi di bioinformatica, mentre l’istituto di Cambridge ha dovuto far fronte all’insostenibilità economica del suo sequenziatore di DNA. Il CEITEC, invece, è stato chiamato a rispondere al declino nell’utilizzo della sua facility stand-alone di diffrazione a raggi X e Bio-SAXS (CF X-Ray).
